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Un approccio pratico al diagramma a lisca di pesce di Ishikawa

Artboard 1

Un nuovo progetto rappresenta un’occasione per cambiare le cose in meglio e, con gli strumenti adeguati, per intervenire sulle cause profonde (root cause analysis) evitando il rischio di considerare solo gli aspetti più evidenti (la famosa ruota che cigola).  

Per stabilire le aree di intervento, abbiamo a disposizione una rosa di strumenti, tra cui spicca l’irrinunciabile diagramma a lisca di pesce, che combina le tecniche di brainstorming e quelle di mappatura mentale per scoprire la relazione di causa ed effetto. Lo scopo è quello di spingere a considerare tutte le possibili cause di un problema, consentendo al gruppo di lavoro di sbloccarsi dalle percezioni per acquisire una prospettiva più completa grazie al quadro visivo che si crea sotto agli occhi di tutti.  

Lo strumento, che potete trovare sotto vari nomi (diagramma causa-effetto, Ishikawa, Fishbone, lisca di pesce…), ha diversi metodi di approccio. Vediamo un approccio pratico all’interno di un gruppo di lavoro per ottenere una visione più completa in tempi brevi.  

Il problema è posto come la testa del pesce (rivolta a destra) e le cause si estendono a sinistra come le ossa dello scheletro; le costole si diramano dal dorso e denotano le cause maggiori, mentre possiamo creare delle diramazioni per le cause più profonde. Queste cause imitano le ossa dello scheletro del pesce. La costruzione della lisca di pesce può diramarsi a tanti livelli quanti sono necessari per determinare le cause del problema sottostante. 

Fase 0: La squadra 

Il gruppo di lavoro dev’essere completo e non devono mancare alcune funzioni che sono direttamente coinvolte nel processo. Bisogna sempre verificare che sia l’occasione giusta per raccogliere il pensiero di tutti. Questa scelta si dimostrerà vincente per tutta la durata del progetto e aumenta le possibilità di una gestione ottimale del cambiamento.  

Fase 1: Brainstorming  

  1. Scegliete un facilitatore, ovvero qualcuno che aiuti a tenere il tempo e che si assicuri di mantenere il focus sul problema, moderando le dinamiche di gruppo. Questa persona spiegherà le regole di brainstorming e collaborazione e, se la conversazione dovesse stagnare in un aspetto, dovrà dare input per ravvivare lo scambio.  
  1. Affidate ad una seconda persona il ruolo di recorder, che scriverà gli input della sessione di brainstorming, in modo che venga tutto registrato. La documentazione potrebbe andare da una semplice lista fino all’avvalersi di un articolato sistema di post-it, ma potrebbe essere valido anche l’inserimento diretto dei dati nel fishbone diagram se ha esperienza. 
  1. Affidate ad una persona il ruolo di cliente e dategli il compito di spiegare al gruppo il problema. Il cliente presenta per dieci minuti senza interruzioni. In questo tempo emergeranno degli aspetti che fino a quel momento non erano stati considerati e sarà possibile prestare attenzione alle percezioni riguardo ai rapporti di causa ed effetto.  

Il facilitatore può documentare dei punti chiave su una board condivisa, i numeri importanti, la struttura organizzativa e simili per accertarsi che tutti abbiano la stessa comprensione. Al termine di questa sessione occorre articolare in termini chiari il problema (ad esempio “perché alcuni ordini richiedono il doppio del tempo per essere evasi?”) e segnarlo come la testa del diagramma a lisca di pesce. 

  1. Nella fase successiva, il gruppo è libero di fare delle domande per chiarire alcuni punti. Devono essere domande aperte che permettano al cliente di elaborare le proprie risposte. Qualche esempio può includere: 
  • Perché è importante per te? 
  • Se potessi risolvere 1 aspetto entro 90 giorni, quale sarebbe? 
  • Questo problema, perché prima non c’era? 
  1. A questo punto, diamo spazio alla discussione tra i partecipanti per capire dove intervenire. Il cliente si unisce nel documentare i contributi con il documentatore, ma non partecipa se non per dare chiarimenti. Questo punto è importante per evitare che si innesti una dinamica di “giustificazioni” che il facilitatore deve evitare.   

A brainstorming concluso, è possibile dar modo di partecipare anche al cliente, al facilitatore e al recorder attraverso l’inserimento di 1 input a testa e aggiungere dunque ulteriori punti di vista. 

Fase 2: Inserimento dati nel diagramma causa/effetto 

Conclusa la fase di raccolta dati, si classificano gli input (associati ad ogni etichetta) e li classifichiamo nella lisca di pesce. Se necessario, possiamo utilizzare lo strumento delle “5 Why” e far maturare la prima valutazione fino a raggiungere una visione più completa.  

Se non si è sicuri di quali etichette utilizzare, questa lista potrebbe essere un buon punto di partenza: 

  • Processo 
  • Persone 
  • Equipaggiamento 
  • Materiali 
  • Misurazione 
  • Ambiente 

Come definire qual è la giusta etichetta? 

Capire quale sia l’etichetta giusta, non è sempre facile: in molti casi, il problema ha un profilo diverso se lo si guarda da un punto di vista nuovo. Facciamo un esempio 

Problema – “Richiesta incompleta perché mancano documenti o sono presentati in un template non aggiornato” 

Perché? – “Perché vengono elaborati sui computer delle singole persone” 

Perché? – “Perché il template online non è la versione più recente”  

Perché? – “Perché la persona che seguiva l’aggiornamento è andata via e non abbiamo completato il passaggio di consegne” 

Perché? – “Perché il training richiede troppo tempo” 

Per esempio, potremmo ipotizzare che un problema sia legato al “Processo”, ma seguendo le domande potremmo poi associarlo a “Persone” – in cui potrebbero essere analizzate le cause che hanno portato alcuni dipendenti a non ricevere il training – e, da lì, passare ad “Equipaggiamento” e al chiedersi se gli strumenti sono troppo complessi o se la fase di off-boarding e on-boarding richieda interventi.  

Per ovviare al problema, utilizziamo 3 principi: 

  1. Assicurarsi che ogni area di intervento sia gestibile dal gruppo coinvolto nel brainstorming (remit of competence), per poter avere un impatto nel breve termine;  
  1. Distribuire le cause in modo che diversi dipartimenti collaborino nella risoluzione in modo collettivo e che non ci sia uno squilibrio verso una squadra o un’altra attribuendole tutta la responsabilità del cambiamento; 
  1. Identificare quali aspetti possono essere automatizzati per approfittare dello slancio (momentum) creato dal brainstorming e portare un miglioramento tangibile senza attendere la fine del progetto. 

Come utilizzare il diagramma completato? 

Una volta documentato il diagramma in modo completo, va condiviso con lo sponsor di progetto per informare sui progressi e riconoscere il contribuito della squadra.  

Il prossimo passo, sarà una matrice impegno/impatto (effort/impact matrix) per valutare che aree di intervento hanno il maggior potenziale.  

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